한때 변화에 적응못해 고전…성공요인 4가지 효과

 

일본 시마무라는 1953년 창업한 의류 유통 소매업체이다. 지방 중소도시 중심으로 박리다매 전략을 사용, 상품 회전율을 높이는 방식으로 수익률을 유지한다. 잠시 성장이 정체되기도 했으나, 최근 V자 회복을 달성하면서 주목받고 있다. 게다가 업계 최강자인 유니클로(Uniqlo)와 비견될 만큼 뛰어난 경쟁력을 보이고 있다.
시마무라의 위기는 2000년대 초반 시작된 패션의류업계의 빠른 트렌드 변화와 이에 따른 극단적인 상품 수명의 단축에 적절히 대응하지 못한 데서 시작했다. 즉 '상품이 촌스럽다'는 소비자 인식이 확산되면서 소비자들이 매장을 덜 찾게 됐다. 이 때문에 고객 한 명이 구입하는 구매액과 평균 제품 판매 단가가 계속 떨어졌다. 이런 문제점이 다시 상품 회전율을 낮춰 수익성을 악화시키는 악순환에 빠지고 말았다.
영업력 강화를 위해 사용한 매장 확대 전략은 이러한 악순환을 가속화시켰다. 시마무라는 2003년에 1000개에 이를 정도로 매장이 빠르게 확대됐다. 그러나 매장 수가 많아질수록 현장 실태 파악이 더 곤란해져 재고가 쌓이고 철 지난 상품의 할인 판매 행사가 반복됐다. 
이 때문에 핵심 경쟁력이라 할 수 있는 매장 관리 시스템과 유통 관리 시스템의 효율성이 심각한 수준으로 훼손됐다.
1. 10~20대 여성 소비자 공략
위기에 맞서 우선 기존 40~50대 주부층 중심의 주고객층을 트렌드에 민감한 10~20대로 확대했다. 젊은 여성 소비자들이 많이 다니는 도심부에 10~20대를 타깃으로 한 패션 전문점 어베일(Avail) 매장을 늘렸다. 
2. 비싼 단품, 기능성 상품 내놔
시마무라는 기존 상품에 비해 상대적으로 비싼 단품과 기능성 소재를 이용한 상품을 도입해 매출과 수익성 개선을 시도했다. 다른 한편으로는 유명 디자이너나 브랜드와 협업해 신규 고객을 늘리고 브랜드 이미지도 높였다. 
3. 매장 관리자 권한 강화
상품부에서 매장 관리자를 독립시키고 그 숫자를 늘렸다. 결과적으로 매입 계획부터 매장 관리자가 개입해 매입 담당자와 견제가 됐다. 또 책임감과 경쟁 의식이 높아져 경영 실적이 개선됐다.
판매 관리 시스템 개혁은 자연스럽게 유통 시스템 개혁으로 이어졌다. 특정 매장에서 팔리지 않는 상품을 다른 매장에서 매진될 때까지 돌려막기 식으로 유통시키던 기존 관행에서 벗어나 불가피한 재고는 가위로 잘라 폐기 처분했다.
4. '완판, 죄송' 상품, 50%로 높여
시마무라가 위기를 극복한 것은 물론 이후에도 지속 가능 성장하도록 큰 역할을 한 것이 바로 '완판, 죄송!(우리키레 고멘)' 전략이다. 
시마무라는 저가의 다품종 소량 판매 전략을 보완, 상품당 색상과 사이즈가 하나밖에 없어서 늦으면 사지 못하는 상품, 즉 '완판, 죄송!' 상품 비중을 약 50%로 높였다. 그래서 고객의 구매 심리를 자극하고 손님이 많이 모여들도록 했다. 
소비자로 하여금 '오늘은 어떤 신상품이 있을까' 하는 기대를 갖게 하였다. 그 결과 방문 빈도가 높아지고 매출도 늘어났다.